Nieuwjaarsdag, heerlijk onderuit met een boek op de bank in Ierland. Ik word helemaal enthousiast van het boek ‘Thinking fast and slow’ van Nobelprijswinnaar Daniël Kahneman. Een dikke pil over intuïtie, beïnvloeding en het nemen van beslissingen. Om de haverklap ontdek ik leuke feitjes en eyeopeners. Het verhaal van Kahneman heeft alles te maken met harde feiten en business intelligence.
Met het zogenaamd op intuïtie beslissingen nemen rekent de auteur genadeloos af. Dat doet hij onderbouwd en met een gezonde dosis zelfkennis. Het brein verwerkt onbewust informatie over omstandigheden en feitelijke situaties.
Denkt u bijvoorbeeld nog na bij het schakelen in de auto? Door ervaring gaat dat automatisch en moeiteloos. Nadenken kost energie, dus we vertrouwen graag op onze intuïtie en ervaring. Maar dat dit niet zonder risico is blijkt bijvoorbeeld uit Amerikaans onderzoek vast komen te staan dat naarmate rechters meer trek krijgen – en lunchtijd nadert – er zwaardere straffen worden uitgedeeld. Simpelweg omdat ze minder energie hebben en intuïtiever handelen. Mensen gaan langzamer lopen als ze van te voren worden geconfronteerd met informatie over ouderdom. En wil je steun voor een wetsvoorstel dat een school voordeel oplevert? Zet dan je stemlokaal in een schoolgebouw. Tot slot nog een voorbeeld. Een poster met dwingende ogen in de buurt van een donatiepot levert drie keer zoveel geld op dan een poster met bloemen.
Dwingende ogen
Het hoofdstuk over experts en hun vermeende deskundigheid had uiteraard ook meteen mijn warme belangstelling. Kahneman geeft antwoord op de vraag: wanneer kunnen we ons verlaten op intuïties van experts? Hij onderzocht het handelen van beleggerexperts en deed enkele nogal pijnlijke ontdekkingen:
- Het succes van ervaren, professionele beleggingsexpert berust op toeval. Met andere woorden: een bovengemiddeld succes biedt nul garantie voor de toekomst.
De beroepsgroep zelf erkent dat de resultaten fluctueren, maar dat men toevallige successen blijft belonen. Kahneman noemt dit de ‘hardnekkigheid van een illusie van vaardigheid’. Dat mechanisme ziet de schrijver ook terugkomen bij andere, adviserende of voorspellende beroepsgroepen. Ik citeer: ‘Mensen die meer weten kunnen iets beter voorspellen, maar de zogeheten experts zijn minder vaak betrouwbaar. Dat wordt veroorzaakt door overmatig zelfvertrouwen en een sterke illusie van vaardigheid’. Kahnemans’ conclusie over lange termijnvoorspellingen: ‘een muntje opgooien levert bijna een vergelijkbaar resultaat op als de voorspelling van de expert’. En dat alles heeft te maken met de complexiteit van de onderwerpen (aandelen, politiek, economie) en de vele factoren die ze beïnvloeden.
Superieure Bordeaux
In een volgende stap worden voorspellingen van experts vergeleken met de voorspellingen op basis van algoritmes. In ‘Thinking fast and slow’ staat een mooi voorbeeld. Wijnexperts blijken de kwaliteit van een Bordeauxwijn slechter te voorspellen dan een data-analist. Die laatste werkt met harde cijfers (correlatie voorspelling – prijs : 0,90).
Hebt u de smaak al te pakken? Dan nog een leuk voorbeeld uit het boek. Kahneman beschrijft het handelen van een arts in het begin van de twintigste eeuw. Door te kloppen op de tong van een patiënt meende deze dokter te kunnen voorspellen of een patiënt tyfus zou krijgen. De arts zat er weinig naast, want tussen de behandelingen door waste hij vrijwel nooit zijn handen. Moraal van dit verhaal? Vertrouw niemand – ook jezelf niet – die je voorhoudt dat je je sterk op je intuïtieve oordeel moet verlaten. Wanneer is er dan sprake van werkelijke expertise? Kahneman daarover:
- Een omgeving die voldoende regelmatig is om voorspelbaar te zijn, bijvoorbeeld de gezondheidszorg. Bij ziektes is het steeds mogelijk om te controleren of een behandeling het juiste effect heeft. In complexe omgevingen als de politiek en de wereld van beleggingen is dat veel minder het geval.
- Er moet gelegenheid worden gecreëerd om deze regelmatigheden door langdurige oefening te leren.
De boodschap van Kahneman interpreteer ik als volgt: om expertise en intuïtie te verkrijgen moet je continu je handelen valideren/meten om te controleren of het gewenste resultaat is bereikt. Daarnaast denk ik dat de wereld er wel eens heel anders uit zou zijn als meer experts gebruik maken van business intelligence. BI is volgens mij het antwoord op de vraag hoe we vandaag aan de dag tot betere beoordelingen en kwalitatief betere besluiten kunnen komen. Last but not least: wees kritisch op je intuïtie. Geef stelselmatig aandacht aan training en controle. En hou je ogen open voor belangrijke data en constructieve kritiek.
Van harte aanbevolen: Thinking fast and slow.
Mirjam van Kooten
HippoLine B.V.